Бонусы по KPI, система баллов, внутренние оценки, премии за результат — кажется, про мотивацию сотрудников уже сказано всё. Но на практике лишь немногие компании умеют выстроить работающую модель, которая действительно влияет на поведение и эффективность команд. Особенно это сложно в филиальной сети — когда нужно не просто управлять точками продаж, а синхронизировать десятки команд с разными условиями, ресурсами и культурами.
О том, как трансформировать мотивацию из формального KPI-бонуса в живую, гибкую систему, способную развивать людей и бизнес, Главный.ТВ поговорил с Василием Ващенко — экспертом по построению высокоэффективных филиальных сетей, который руководил сетью из более чем 70 сервисных центров, внедрял комплексные системы автоматизации и управления качеством, развивал бизнес на международных рынках.
— Василий, вы говорите о «гибридной модели мотивации». В чем ее суть?
Василий Ващенко: Это не теория, а результат наблюдений и тестов в реальной сети. Гибридная модель — это не выбор между материальной и нематериальной мотивацией. Это всегда и то, и другое, в разных пропорциях и с разной динамикой.
Сотрудник хочет зарабатывать, но также хочет видеть смысл, быть замеченным, развиваться. И всё это — части одной системы, а не «вишенка на торте». Ошибка — строить мотивацию только на KPI и считать, что этого достаточно. В лучшем случае вы получите временный всплеск. В худшем — токсичную атмосферу с выгоранием.
— С чего вы начинали, когда выстраивали мотивационную модель в собственной сети?
Василий Ващенко: Как и многие, с KPI-бонусов и процента от прибыли филиалов. Логика простая: чем выше доход — тем выше бонус. Мы попробовали делать выплаты на основе командных показателей. И в первые месяцы это действительно дало эффект — команды активизировались, появилась взаимопомощь.
Но потом проявилась классическая проблема: сотрудники, которые “едут за счёт других”. Они понимали, что даже если сами не выложатся на максимум, премию всё равно получат — благодаря усилиям других. Это разрушало мотивацию лидеров внутри команд.
— Что сработало в итоге?
Василий Ващенко: Мы разделили мотивацию на две зоны ответственности:
- Командная — за результат филиала.
- Индивидуальная — за вклад конкретного человека.
То есть ты можешь получить бонус за результат команды, но полную выплату — только если твои личные действия были своевременными, точными, без ошибок. Мы внедрили персональные KPI, четкие критерии, автоматический дашборд и систему обратной связи. Важно было, чтобы человек мог сам в реальном времени понимать: «Где я, что сделал, что получу».
— Как сотрудники восприняли индивидуальные показатели?
Василий Ващенко: Поначалу — с недоверием. У нас была сложная балльная система, которую воспринимали как «черный ящик». Люди не понимали, за что получат премию, а за что — нет. Возникали теории про «ручные расчеты», и это било по доверию.
Что мы сделали:
- полностью пересобрали методику расчета,
- провели живые собрания и обучающие сессии,
- сделали простой FAQ,
- запустили прозрачный дашборд — без Excel, без субъективности.
Только после этого система стала восприниматься как справедливая. А это ключевой фактор в любой мотивационной модели.
— Часто компании пытаются сравнивать филиалы между собой и делать «рейтинги». Это работает?
Василий Ващенко: Это классическая ошибка. В сети всегда есть филиалы с лучшим трафиком, локацией, площадью. И если вы выставляете всем одинаковые KPI — вы искусственно создаете демотивацию.
Я пошел другим путем. Мы анализировали индивидуальный потенциал каждой точки и устанавливали цели, исходя из максимума, которого реально можно достичь. Более того — мы делали динамическую корректировку целей. Не достигли? План снижается, но и премия — тоже. Достигли — цель растет. Всё по-честному.
Таким образом, даже слабый филиал чувствовал, что у него есть шанс. Это создаёт «втягивающую» мотивацию: люди начинают бороться не с другими филиалами, а с самими собой — со своей прошлой версией.
— Мотивация — это всегда про деньги?
Василий Ващенко: Нет. Один из самых сильных эффектов дала система peer-to-peer наград — когда сотрудники могли награждать друг друга баллами за помощь, вклад, наставничество. Баллы накапливались, и за них можно было выбрать подарки на корпоративном портале.
Это резко увеличило горизонтальные связи. Люди начали замечать друг друга, благодарить. Эффект был мощнее, чем от официальных премий. Особенно это важно в филиальной сети, где сотрудники редко видятся, но должны чувствовать, что они — часть одной системы.
— А что с ростом внутри компании? Это тоже часть мотивации?
Василий Ващенко: Это — ядро. Мы выстроили систему ежегодной оценки и карьерного развития. В конце года каждый сотрудник заполнял анкету по трём направлениям:
- сам себе,
- своему руководителю,
- своим подчиненным.
После этого проводились индивидуальные собеседования, и формировалась комплексная оценка. На ее основе человек получал премию — но это был только первый шаг.
Следующий этап — оценочная сессия: 2 дня заданий, кейсов, наблюдений. Мы оценивали не только профессиональные навыки, но и поведенческие паттерны, лидерство, гибкость. По итогам человек мог получить повышение сразу, в среднесрочной перспективе или попасть в кадровый резерв.
— Какие ключевые принципы вы вывели из этого опыта?
Василий Ващенко: Мои 5 столпов:
- Регулярный «health-check» системы — раз в 6–12 месяцев. Мотивация не может быть статичной.
- Коммуникация — всё должно быть предельно прозрачно. Если человек не понимает систему, он не верит в неё.
- Локализация — нет универсальных метрик для всех филиалов.
- Пилотные тесты — перед масштабированием всё проверяется на кластере.
- Аудит ожиданий сотрудников. Мы регулярно задавали три вопроса:
– Что вы цените?
– Что вам важно?
– Как выглядит идеальная мотивация для вас?
Ответы были самыми честными и полезными из всех управленческих данных.
— Ваша формула мотивации в одном предложении?
Василий Ващенко: Не «сделал — получил», а: понял, поверил, включился, вырос.
Система мотивации — не таблица в Excel, а живая экосистема, где важно все: деньги, культура, справедливость, путь роста. Беседа с экспертом Василием Ващенко показывает: если «филиал стоит на своих ногах» — он не просто выполняет план, он движет бизнес вперед.
