Доцент кафедры финансово-экономического и бизнес-образования экономического факультета Государственного университета просвещения Михаил Лавров в разговоре с «Главным региональным» рассказал, сколько и почему платят бесполезным сотрудникам.
Одной из частых причин конфликтов в коллективе является разница в оплате труда: иногда ведь так обидно, что ты работаешь на износ, решаешь огромное количество задач, а высокая зарплата, поощрения и различные бонусы получают твои коллеги, которые ну точно «не заслужили», и вообще «сидят, бумажки перекладывают».
По сути, такая ситуация является очень тревожным звоночком для руководства, лояльность сотрудников сильно снижается, падает производительность их труда (наверное, все помнят выражение из прошлого: «Они делают вид, что нам платят, мы делаем вид, что работаем»), а в перспективе это грозит переходом специалистов в другие организации. У такой ситуации могут быть две совершенно разных причины и, соответственно, варианта действий.
Во-первых – неверная оценка работы коллег, непонимание особенностей, сложности и содержания труда сотрудников из параллельных подразделений, что особенно актуально в условиях дистанционной занятости. Многие задачи могут быть просто «не видны» или вынесены за пределы офиса, или неравномерно распределены в рамках рабочего времени по объективным причинам. Условно, специалист не может готовить сделку в режиме 5/2, и периоды труда с высочайшей интенсивностью сменяются кажущимся ничегонеделанием, при этом ключевые показатели эффективности работника, условно, за месяц, могут не просто выполняться, а перевыполняться в разы.
Также такой график характерен для творческих работников, которые заняты не рутинными задачами, а функционируют в условиях проектной работы и могут перераспределять свой бюджет времени самостоятельно, или для руководителей среднего звена, чьи функции по организации процессов, координации и контролю могут не до конца осознаваться подчиненными, что станет в итоге источником несправедливой зависти. Кроме того, в условиях предельно жестко формализованной оценки персонала по конкретному набору индикаторов кажущиеся «лентяи» на самом деле могут оказаться сотрудниками с наиболее развитыми навыками самоменджмента, которые из всего объема работы концентрируются исключительно на том, что будет оценено начальством и выразится в зарплате.
Это не вполне этично, однако законно, и претензии более вовлеченных в работу коллег с формальной точки зрения тогда не обоснованы. В данных случаях для решения проблемы могут применяться меры развития организационной культуры по повышению прозрачности, работе с вовлеченностью и лояльностью сотрудников, которые эффективно решают конфликтную ситуацию.
Во-вторых – в организации действительно может сложиться несправедливая система оплаты труда, и здесь опять же надо смотреть на причины. Как ни парадоксально, иногда первоисточником конфликтной ситуации может стать сам «завидующий», причем по своей же вине. Сотрудник не умеет отказывать в просьбах, инициативно берется за выполнение любых задач, в том числе и чужих, и в результате, как ему кажется, действительно работает намного больше, чем те, кто умеет сказать: «Нет! Мне за это не платят!» Зачастую такие «рабочие лошадки» не оцениваются высоко, как они этого , может быть, ожидают, а просто эксплуатируются руководством – «кто везет, на том и едут».
Далее, в условиях дефицита кадров часть работников может просто удерживаться бизнесом «про запас», давайте вспомним, как месяцами выплачивали зарплаты сотрудникам иностранные компании, уходившие из России в 2022-23 годах. В сложившихся условиях рынка труда в нашей стране зачастую приемлемо платить большую зарплату высококвалифицированному специалисту, исходя из ожидания будущих проектов, чем увольнять его и потом тратить деньги и время на поиск и подбор нужного сотрудника.
Хуже складывается ситуация, когда такие работники появляются в связи с организационной инерцией: условно, когда-то их должности или целые подразделения были значимы для развития компании, что и привело к высоким затратам, но позже актуальность этой работы была потеряна, а пересматривать организационную структуру или условия договоров никто пока не удосужился. Такая ситуация, конечно, характерна больше для государственных органов или крупного бизнеса, но может проявляться и в компаниях среднего размера.
В государственном секторе подобная ситуация может просто не восприниматься как проблема: карьера руководителя, назначенного на определенную должность, далеко не всегда связана с поиском максимально эффективных способов использования ресурсов. Такой начальник, зная, что по условия ротации через 2-3 года он всё равно уйдет, к примеру, «на повышение», может работать по принципу невмешательства в сложившуюся ситуацию, руководясь сомнительной логикой: раз раньше всех всё устраивало, то и я менять ничего не буду.
Во всех этих ситуациях, конечно, крайне желательна перестройка внутренних процессов управления персоналом: пересмотр системы оплаты труда, организационной структуры, внедрение системы кадрового резерва и управления талантами, развитие таких элементов корпоративной культуры, как открытая коммуникация и сотрудничество, признание и вознаграждение. К сожалению, это предъявляет достаточно высокие требования к ценностям собственников и компетентности руководства организации, и, соответственно, встречается далеко не всегда».
